การวินิจฉัยสถานประกอบการ (SHINDAN)

เป็นการตรวจสุขภาพของกิจการ หรือเป็นการวิเคราะห์ศึกษาข้อมูลภายในสถานประกอบการ เพื่อค้นหาปัญหาในการดำเนินธุรกิจใน 5 ด้าน คือ 

  1. การบริหารจัดการ
  2. การตลาด
  3. การผลิต
  4. การเงิน/บัญชี
  5. ทรัพยากรมนุษย์

ผลประโยชน์ที่ได้รับ


การให้คำปรึกษาสถานประกอบการ

กรุณาคลิกที่หัวข้อเพื่อดูรายละเอียด

TPM (Total Productive Maintenance) หรือการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม

คำจำกัดความของกิจกรรม TPM ในภาพรวม โดย JIPM คือ

  1. เป็นกิจกรรมที่มีเป้าหมายเพื่อพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่สร้างผลกำไรโดยแสวงหาประสิทธิภาพโดยรวมของระบบการผลิตอย่างถึงที่สุด
  2. สร้างกลไลป้องกัน loss ทุกชนิดล่วงหน้า ด้ยกิจกรรม Kaizen ที่หน้างานจริง (Genba) และของจริง (Genbutsu) โดยทำให้อุบัติเหตุเป็นศูนย์ ของเสียเป็นศูนย์และเครื่องจักรขัดข้องเป็นศูนย์ ตลอด Life Cycle ของระบบการผลิต
  3. เป็นกิจกรรมที่มีส่ววนร่วมทุกหน่วยงาน ตั้งแต่หน่วยงานการผลิต หน่วยงานวิจัยพัฒนา การตลาด และบริหารเป็นต้น
  4. ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงผู้ปฏิบัติงานหน้างาน
  5. ทำให้สามารถบรรลุความสูญเสียเป็นศูนย์ได้ ด้วยกิจกรรมกลุ่มย่อยแบบสามเหลี่ยมทับซ้อน

ประโยชน์ที่จะได้รับจากกการทำกิจกรรม TPM

  1. สร้างผลกำไรจากการลดความสูญเสีย
  2. พัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ
  3. เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ จากการปรับปรุงของบุคลากรทุกระดับในองค์กร

Pillars of TPM


กรุณาคลิกที่หัวข้อย่อยเพื่อดูรายละเอียด

TQM (Total Quality Management) คืออะไร

TQM (Total Quality Management) เป็นระบบบริหารคุณภาพที่มุ่งเน้นการให้ความสำคัญสูงสุดต่อลูกค้าภายใต้ความร่วมมือของพนักงานทั่วทั้งองค์กรที่จะปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการได้ TQM จึงเป็นแนวทางที่หลายองค์กรนำมาใช้ปรับปรุงงาน
ระบบ TQM เป็นระบบที่มองภาพรวมทั้งองค์กร ระบบนี้ลูกค้าจะเป็นผู้กำหนดมาตรฐานหรือความต้องการ เป็นระบบที่ปรับปรุงการวางแผน การจัดองค์กร และการทำความเข้าใจในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับแต่ละบุคคลในแต่ละระดับเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ให้มีความยืดหยุ่นเพื่อที่จะสามารถแข่งขันได้ TQM เป็นระบบที่สามารถนำไปใช้ได้กับทุกองค์กร ประสิทธิภาพของการจัดองค์กรในระบบนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ของทุกคนในการนำองค์กรไปสู่เป้าหมาย โดยที่

Total Quality Management

  • Total ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการบริหารระบบคุณภาพ
  • Quality การสร้างความพึงพอใจของลูกค้าโดยใช้แนวความคิดเชิงระบบของการจัดการ
  • Management ระบบการบริหารจัดการคุณภาพ

วัตถุประสงค์ทั่วไปของ TQM (Total Quality Management)

  • เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
  • เพื่อพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมทุกด้านและช่วยลดต้นทุน
  • เพื่อสร้างความพึงพอใจและยกระดับคุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคน
  • เพื่อความอยู่รอดขององค์กรและการเจริญเติบโต
  • เพื่อรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
  • เพื่อแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

วัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของ TQM (Total Quality Management)

  1. เพื่อการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ ด้วยการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงงาน / คุณภาพของสินค้าหรือบริการ อันจะทำให้คุณภาพชีวิต (Quality of Life) ของพนักงานทุกคนดีขึ้นเรื่อยๆอย่างต่อเนื่อง
  2. เพื่อการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง อันจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ (Customer Satisfaction)

ส่วนประกอบของ TQM (Total Quality Management)

  1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented)
  2. การพัฒนา/ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)
  3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement)

การจัดการคุณภาพโดยรวมแนวคิดพื้นฐานของ TQM

  1. การมีข้อผูกพันร่วมกัน และการสนับสนุนของฝ่ายบริหาร
  2. การปรับผลกระทบกับลูกค้า
  3. ประสิทธิภาพและการใช้งาน
  4. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  5. การให้ความสำคัญแก่ผู้ขาย
  6. การกำหนดสมรรถนะในการทำงานและกระบวนการ

TQM :   Total Quality Management

สาระสำคัญ
ในความหมายของ ปรมาจารย์ ทางด้านคุณภาพระดับโลก Dr. Noriaki Kano  TQM คือ การบริหารธุรกิจ(Business management) ที่สร้างความพึงพอใจ ความประทับใจให้กับลูกค้าผ่านทางสินค้าและบริการโดย:

  • ทำอย่างเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific)
  • ทำอย่างมีระบบ (Systematic)
  • ทำอย่างทั่วถึงทุกเรื่อง/ทั่วทั้งองค์กร  (Total)

หรืออีกแง่หนึ่ง ในความหมายของ Union of Japanese Scientists and Engineers :JUSE  

TQM เป็นชุดกิจกรรม ที่มีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ (Systematic Activities)  ทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล  บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ที่สามารถผลิตสินค้า และบริการ ตอบสนองความพึงพอใจลูกค้า ด้วยระดับของสินค้า ราคา และระยะเวลาส่งมอบที่เหมาะสม 

ทั้งสองความหมาย สรุปความได้ว่า  จุดมุ่งหมายขององค์กรไม่ใช่ TQM (เราไม่ได้ทำ TQM เพื่อ TQM) TQM เป็นเพียงวิธีการหรือเครื่องมือ ที่จะทำให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จทางธุรกิจ

การสร้าง TQM ให้เกิดขึ้นในองค์กร ตามแนวทางของ Dr. Noriaki Kano ขับเคลื่อนด้วย Kano’s House

House of TQM
squo;s House

ขั้นตอนการนำ TQM มาใช้ในองค์กร

  1. ขั้นศึกษาและเตรียมการ
    1. กำหนดกิจกรรมด้านคุณภาพที่จะดำเนินการ
    2. เริ่มทำกิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพ (Bottom up Activities)
  2. ขั้นเริ่มต้นกิจกรรม
    1. จัดตั้ง TQM Promotion Office วางระบบ/วิธีการ กำหนดเป้าหมายและจัดทำแผนส่งเสริม TQM
    2. ผู้บริหาร ประกาศแผนส่งเสริม TQM
    3. แต่งตั้ง TQM Committee พิจารณาแผนส่งเสริม TQM
    4. จัดให้มีการฝึกอบรมทางด้าน TQM (แบบ TQM)
    5. แต่ละหน่วยงานเริ่มกิจกรรมปรับปรุงงาน ทุกระดับ
  3. ขั้นส่งเสริมทั่วทั้งองค์กร
    1. จัดทำ Policy Deployment ที่ก่อให้เกิดการปรับปรุงงานทั่วทั้งองค์กร ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ
    2. พยายามรักษามาตรฐาน ยกระดับ (Kaizen)จากการทำกิจกรรมปรับปรุงงานโดยใช้ Daily Management
    3. ส่งเสริมการทำงานในลักษณะ Cross Functional Management Team
    4. ผู้บริหารระดับสูงตรวจประเมิน วินิจฉัย (Top Management diagnosis)  เพื่อค้นหารโอกาสในการปรับปรุง
    5. ยื่นขอ Award เพื่อยกระดับและทำให้มั่นใจว่าระบบ การบริหารคุณภาพ เช่น รางวัล Kano Quality Award
  4. ขั้นพัฒนาและยกระดับความสามารถ
    1. พัฒนาขีดความสามารถในหลักการ แนวทางของ Monodzukuri
    2. พัฒนาองค์กร เป็นองค์กรนวัตกรรม
    3. ยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันทางธุรกิจขององค์กรทั้งในผลิตภัณฑ์ (Product) กระบวนการทำงาน (Process) และทางธุกิจ (Business)

ข้อมูลอยู่ในระหว่างการจัดทำ

เดือน12/ปี 2016

[News Letter]:มองย้อนกลับไปปี 2016 Prof.Dr. Noriaki Kano

 

การจัดตั้ง A-TQM (Advanced TQM)

ในฐานะที่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ทำเรื่อง TQM มาค่อนชีวิตนั้น ต้องยอมรับว่ารู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งว่า การที่ TQM นั้นเป็นที่แพร่หลายไปยังหลายๆประเทศในเอเชีย แต่ในขณะเดียวกันก็รู้สึกว่า มีผู้ที่ทำหน้าที่ในการควบคุมคุณภาพไม่น้อยที่เข้าใจวิธีการ TQM ว่าเป็นวิธีการที่ถูกกำหนดตายตัวไปเสมือนเป็นวิธีการที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่อาจมองข้ามได้ ในความเป็นจริงนั้น มีผู้เชี่ยวชาญหลายท่านที่ได้พัฒนาวิจัยวิธีการใหม่ๆบนพื้นฐานทฤษฎีที่ใหม่ แต่ก็ด้วยการที่ยังไม่สามารถทำให้วิธีการใหม่ๆดังกล่าวเป็นที่แพร่หลายอย่างเพียงพอ ทำให้เกิดปัญหาอย่างนี้ขึ้นมา ดังนั้นมีการจัดงานสัมมนาเพื่อส่งเสริมให้ วิธีการใหม่ที่ถูกพัฒนาขึ้นมานั้น อธิบายเสริมวิธีการ TQM ดั้งเดิมที่มีอยู่เป็นหลักสูตรAdvanced Course ซึ่งได้มีการเริ่มต้นโดย ความร่วมมือของทีมผู้เชี่ยวชาญ ยูกิฮิโระ อันโดที่ปรึกษาด้านการบริหาร, โนริอากิ คาโน่Tokyo University of Science, อิชิโร โคโอซึกะJUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), คาซึยึคิ ซูซุกิThe University of Electro-Communications,  นาคะโจ ทาเคชิChuo University, มิตซูฟูจิ โยชิฮิโรBunka gakuen University, ยู ยามาดะKeio University)(ประธานคณะกรรมการมิตซูฟูจิ โยชิฮิโร, ที่ปรึกษา                 โนริอากิ คาโน่, โดยได้ดำเนินการมาแล้วถึง 2 ปี การดำเนินการนี้ได้ถูกหยิบยกโดย JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)ซึ่งจะมีการจัดสัมมนาครั้งที่หนึ่ง ในตอนปลายเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2017

ประเทศญี่ปุ่นนั้น โดยปรกติแล้ว กิจกรรมทางด้านสังคมหรือวัฒนธรรม อย่างเช่น การชงชา, การจัดดอกไม้นั้น จะไม่ทำการเปลี่ยนชื่อของกิจกรรมดังกล่าว แต่จะปรับเปลี่ยนเนื้อหาให้สอดคล้องตามการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัย ซึ่งแตกต่างจากประเทศในยุโรปและอเมริกา ตรงที่ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของกิจกรรมแล้วจะเปลี่ยนชื่อตามกันไปด้วย อย่างเช่นในอเมริกานั้น ในตอนต้น1980 นั้นกิจกรรมที่ถูกเรียกว่า “การควบคุมคุณภาพทางสถิติ (Statistical Quality Control) (SQC)” นั้นได้ถูกเปลี่ยนชื่อมาเป็น “การควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (Statistical Process Control) (SPC)” ซึ่งทำให้มีผู้เข้าร่วมสัมมนาเพิ่มขึ้นมาเป็นจำนวนมาก . อีกทั้งมีการเปลี่ยนชื่ออย่างกระทันหันของ TQC(Total Quality Control)มาเป็น TQM(Total Quality Management)ในประเทศอเมริกา ในปี 1990 สำหรับในญี่ปุ่นนั้นกว่าจะเปลี่ยนชื่อตามอเมริกาได้นั้นต้องใช้เวลาถึงช่วงกลางทศวรรศ 1990 แต่อย่างไรก็ดี การเกิดคำย่อ (acronym) ใหม่จำนวนมากในอุตสาหกรรมด้าน ICT ในช่วงนี้นั้นทำให้ในญี่ปุ่นเองก็ไม่เกิดความรู้สึกขัดหรือไม่เป็นธรรมชาติกับคำย่อ (acronym) ใหม่ที่เกิดขึ้น อีกทั้งยังเกิดแนวคิดที่ว่า หากคงรักษาไว้เพียงแค่ชื่อกิจกรรมที่เก่าไว้แล้วนั้นทำให้กิจกรรมดังกล่าวอาจถูกมองว่าเป็นกิจกรรมที่มีเนื้อหาเก่าตามไปด้วย คาดหวังเป็นอย่างยิ่งว่า สัมมนานี้ จะเป็นตัวจุดฉนวนทำให้เกิดการกระตุ้นกิจกรรมของTQM ให้เป็นที่น่าสนใจขึ้นอีกครั้งหนึ่ง

การได้รับรางวัล Georges Borel Award จากหน่วยงานองค์กรคุณภาพตัวแทนยุโรป(EOQ)การได้รับรางวัลอันทรงเกียรติทั้ง ญี่ปุ่น อเมริกา ยุโรป

ได้รับรางวัล Georges Borel Award  ในการประชุมประจำปี ของหน่วยงานองค์กรคุณภาพตัวแทนยุโรป(EOQ) ที่ได้จัดขึ้นที่เฮลซิกิ ในเดือนมิถุนายน ซึ่งเป็นสุดยอดรางวัลของรางวัลทางด้านคุณภาพในยุโรป การได้รับรางวัลนี้ นับเป็นจุดสำคัญทำให้ได้เป็นผู้เชี่ยวชาญคนแรกของโลกที่ได้รับทั้งรางวัล รางวัลเดมมิ่ง (Deming Prize) รางวัลอันทรงเกียรติสำหรับบุคคลในด้านคุณภาพในปี 1997 กับการได้รับเสนอชื่อเป็นสมาชิกกิตติมศักดิ์ของ สมาคมคณภาพแห่งอเมริกา ASQ (ในปี 2014 โดยคาโน่ นั้นได้รับการเสนอชื่อเป็นลำดับที่ 26 นับแต่การก่อตั้งมา 67 ปี) เป็นการได้รับทั้งเกียรติคุณที่สูงที่สุดในโลกด้านคุณภาพทั้ง ญี่ปุ่น, อเมริกา และยุโรป โดย ได้รับการจัดงานเลี้ยงแสดงความยินดีโดยมีคุณมาซาฮีโระ ซากาเนะ ประธาน Union of Japanese Scientists and Engineers และที่ปรึกษาบริษัทโคมัตสุได้เป็นตัวแทนในการจัดงานเลี้ยงและมีตัวแทนสำคัญจากอุตสาหกรรมศาสตร์ 100 คนมาร่วมงานด้วย ในงานที่อบอุ่นได้รับคำชมจากหลายๆท่าน รู้สึกภูมิใจทั้งกระผมและภรรยาเป็นอย่างยิ่ง 

การควบคุมคุณภาพอาจเป็นสาขาวิชาที่มีขอบข่ายที่แคบแต่ การได้รับเกียรติประวัติที่ว่าเป็นคนแรกของโลกได้นั้น เป็นเพราะว่าได้รับ ความรู้ จาก อาจารย์ คาโอรุ อิชิคาวะ และได้รับการส่งเสริม สนับสนุนจากรุ่นพี่ เพื่อนร่วมงาน อีกทั้ง บริษัททั้งในและนอกประเทศที่ได้ให้ความร่วมมือในการปฏิบัติTQM และการสนับสนุนจากสต๊าฟ นักศึกษาระดับปริญญาโท ปริญญาตรี ทุกท่านจึงสามารถบรรลุได้ ขอแสดงความขอบคุณทุกท่านที่ได้ทำการเสนอเกียรติประวัติอันสูงส่งเหล่านี้กับข้าพเจ้า

อย่างไรก็ตาม เชื่อว่า ผมเป็นผู้ชายที่มีความโชคดีเป็นอย่างมากจริงๆ!

CHINA Project จากปลายด้านหนึ่งยังปลายอีกด้านหนึ่ง

โปรเจคที่ทำการเยือนทั้ง 31 มณฑลในประเทศจีนจาก「ปลายสุดด้านหนึ่งไปยังปลายสุดอีกด้านหนึ่ง」นั้นได้เริ่มต้นจากการเยือนยังเมืองคุนหมิงในมณฑลยูนนาน (เป็นมณฑลที่เยือนอันดับที่16) ในปี 2010 นับแต่นั้นก็ได้ผ่านมาแล้ว 6 ปี โดยในเดือนที่ 9 นี้จะทำการเยือนยัง 3 มณฑลในแมนจูคือ มณฑลเฮย์หลงเจียง (เยือนเป็นครั้งแรก), มณฑลจี๋หลิน(เยือนเป็นครั้งแรก), มณฑลเหลียวเหนียง(เยือนเป็นครั้งที่ 2)แล้วทำการเยือนมณฑลหูเป่ย (เยือนเป็นครั้งแรก) ซึ่งเมื่อนับจำนวณมณฑลที่ได้ไปเยือนแล้วได้ 29 มณฑล ก็จะเหลือเพียงแค่ 2 มณฑลคือ มณฑลเหอหนาน กับมณฑลซานชี

ที่พื้นที่ธรรมชาติคุ้มครองจาหลง เมืองฉีฉีฮาร์เอ่อ มณฑลเฮย์หลงเจียง นั้นได้มีโอกาสชมงานแสดงของนกระเรียนมงกุฎแดงหลายสิบตัวบินเรียงแถวพร้อมเพียงกัน ซึ่งได้สร้างความประทับใจให้ทั้งผมและอากิโกะเป็นอย่างมาก

สำหรับที่เมืองต้าเหลียงนั้นได้มีโอกาสไปดูจุดที่เคยเป็นสมรภูมิสงครามระหว่างญี่ปุ่นกับรัสเซีย,ที่ราบสูง203 ในช่วงระหว่างปี1904-05 ซึ่งที่ราบสูง 203  ในช่วงต้นฤดูใบไม้ร่วงนั้น มีความเงียบสงบ แต่เมื่อได้ไปเห็น ร่องดิน, อุโมงค์และระเอียดของป้ายที่แสดงแล้ว ทำให้เห็นภาพเหตุการณ์ที่โหดร้ายของสงครามในตอนนั้น ก็รู้สึกได้ว่าไม่มีความจำเป็นต้องอยู่นานเลยรีบลงมาจากเขา

เครื่องบิน, รถถัง, เรือดำน้ำ นั้นเริ่มมีขึ้นตั้งช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 (1914-18) ดังนั้นสมรภูมิดังกล่าวน่าจะเรียกได้ว่าเป็นการทำสงครามใหญ่สุดท้ายที่ใช้เฉพาะยุทธศาสตร์หลักที่จำนวนคน แต่อย่างไรก็ดีก็แปลกใจว่า ทำไม รัสเซียกับญี่ปุ่นต้องไปทำสงครามในผืนแผ่นดินจีนด้วย

INDIA Project จากปลายด้านหนึ่งยังปลายอีกด้านหนึ่ง

อินเดียนั้นประกอบไปด้วย 22 รัฐที่อยู่ที่ปลายแหลมและ 7 รัฐพี่น้องด้านส่วนตะวันออกเฉียงเหนือ

อินเดียนั้นประกอบไปด้วย22 รัฐที่อยู่ที่ปลายแหลมและ 7รัฐพี่น้องด้านส่วนตะวันออกเฉียงเหนือ โดยก่อนอื่นได้ไปเยือนยังส่วน22 รัฐที่อยู่ที่ปลายแหลมก่อน โปรเจคนี้มีการเริ่มอย่างจริงจังตั้งแต่ตอนที่ไปเยือนยัง Kouchi ในรัฐเกรละ (รัฐที่9 ) ในปี 2011 โดยเมื่อรวมกับการไปเยือนยัง  รัฐโอริสา กับรัฐอุตตรประเทศ ที่อยู่ด้านอ่าวเบงกอลในเดือน 8 และการไปเยือนยังรัฐฉัตตีสครห์ กับ รัฐมัธยประเทศ ในเดือน11 ของปีนี้แล้วนับได้ว่าได้ไปเยือนมาแล้วทั้งหมด 19 รัฐ ก็จะคงเหลืออยู่เพียงแค่ 3   รัฐ คือ รัฐชัมมูและกัศมีร์, รัฐปัญจาบ และ รัฐสิกขิม

สำหรับรัฐ โอริสา ที่ได้กล่าวข้างต้นนั้น เป็นที่รู้จักกันดีว่ามีแร่ธรรมชาติอย่างมาก แต่อีกสามรัฐที่เหลือนั้นอาจไม่ค่อยเป็นที่รู้จักของคนญี่ปุ่นเท่าไรนัก โดยเฉพาะ รัฐฉัตตีสครห์นั้น หนังสือนำเที่ยวที่ใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น「Chikyu no arukikata (วิธีการเดินบนโลก)」(ฉบับอินเดีย หัวข้อ 650)เองก็มีการกล่าวถึงโดยใส่เพียงแค่ชื่อรัฐดังกล่าวในแผนที่เท่านั้นเอง ดังนั้นก็อาจมองได้ว่าเป็นรัฐที่ถูกมองข้ามอย่างสิ้นเชิงจากบริษัทนำเที่ยวก็ว่าได้ ก่อนที่จะเดินทางไปยังรัฐนี้นั้น ได้คาดหวังว่าน่าจะได้เห็นวิวทิวทัศน์ที่ล้อมไปด้วยป่าไม้ที่อุดมสมบูรณ์แต่พอไปเยือนแล้วก็พบว่า มีทั้งโบราณสถานของศาสนาพุทธ อีกทั้งการขับรถผ่านป่าเขาจาก เมืองหลัก Raipur ลงไปยังตอนใต้นั้นก็รู้สึกดีเป็นอย่างมาก จากที่สังเกตก็พบว่า ต้นไม้นั้นมีขนาดไม่ใหญ่ เส้นผ่าศูนย์กลางของลำต้นทีประมาณ ไม่กี่สิบเซนติเมตร และอีกทั้งไม่พบเห็นการล้มต้นไม้จึงอาจบอกได้ว่าเป็นป่าที่มีการควบคุมหรือรักษาไว้ด้วยการปลูกป่า น่าจะเรียกได้ว่าเป็นพื้นที่ราบที่ล้อมรอบไปด้วยต้นไม้มากมาย มากกว่าการเป็นป่าลึก ได้มีโอกาสไปเยือนแหล่งที่อยู่อาศัยขอชนเผ่าพื้นเมือง และได้เข้าไปดูในบ้านที่อยู่อาศัยก้มีความประทับใจพอสมควรที่มีการจัดของอย่างมีระเบียบ

รัฐฉัตตีสครห์มีพื้นที่135,000㎢(ประมาณไม่ถึง 40% ของพื้นที่ประเทศญี่ปุ่น), ประชากรมี 26ล้านคน(ประมาณ20% ของประชากรญี่ปุ่น), GDPต่อประชากร 1 คนอยู่ที่ประมาณ 1000 เหรียญสหรัฐ ดังนั้นจึงอาจบอกได้ว่าในอนาคตอันใกล้นี้ น่าจะมีการบันทึกถึง บทความท่องเทียวของรัฐนี้ใน หนังสือนำเที่ยว Chikyu no arukikata ก็เป็นได้

การเยือนยังสามกลุ่มประเทศบอลติก (ลิทัวเนีย, ลัตเวีย, เอสโทเนีย), รัสเซีย, ประเทศเบลารุส

ในช่วงปลายเดือน 5 ภายหลังการเข้าร่วมงานประจำปีขององค์กรคุณภาพตัวแทนยุโรป(EOQ)ที่จัดขึ้นที่ เฮลซิงกิ ได้เดินทางไปผ่านเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กไปยังเบราลุส ด้วยรถไฟ โดยใช้โอกาสจากการับเสนอการจัดงานสัมมนาสมาคมการบริหารด้านคุณภาพและนวัตกรรมลิทัวเนีย(LKVIA; Lithuanian Association for Quality Management and Innovation)ภายหลังจากนั้น ก็ได้เยือนสามกลุ่มประเทศบอลติก ลิทัวเนีย, ลัตเวีย และ เอสโทเนีย สามกลุ่มประเทศบอลติกเป็น กลุ่มประเทศที่ผมไม่มีความรู้ ความเข้าใจเลยแม้ทางด้านประวัติศาสตร์

ทราบเป็นอย่างดีว่า ประเทศโปแลนด์นั้นโดนนาซีรุกราน แต่เพิ่มทราบเป็นครั้งแรกตอนที่ได้มีโอกาสไปเยือนสามกลุ่มประเทศบอลติกว่า การรุกรานของนาซีนั้นครอบคลุมพื้นที่สามกลุ่มประเทศบอลติก และอีกทั้งภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองนั้นยังถูกประเทศรัสเซียรุกราน จนเป็นส่วนหนึ่งของรัสเซียจนกระทั่งเป็นเอกราชในปี 1991 โดยมีผู้คนถูกฆ่าตายเป็นจำนวนมาก และอีกทั้งยังมีคนอีกจำนวนมากที่สูญหายไปเนื่องจากถูกส่งตัวไปยังไซบีเรีย สำหรับลิทัวเนียนั้นมีคนถูกฆ่าเสียชีวิตเมื่อรวมถึงช่วงระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 แล้วมีจำนวนเกือบ 700,000 คน(Wikipedia)สำหรับประเทศที่มีประชากรเพียง 3,000,000 คนนั้น นับได้ว่าเป็นการสูญเสียที่ใหญ่หลวงเป็นอย่างมาก

การบรรยายใน 2016 นั้นได้มีการบรรยายเป็นภาษาญี่ปุ่น 5 ครั้ง, การบรรยายเป็นภาษาจีน2 ครั้ง, การบรรยายเป็นภาษาอังกฤษ 25 ครั้งรวม 32 ครั้ง

ปี2011 60 ครั้ง, ปี2012 54 ครั้ง, ปี2013 25 ครั้ง, ปี2014 37 ครั้ง, ปี2015 56 ครั้ง

การเดินทางไปทำงานยังต่างประเทศจำนวนครั้งของการเดินทาง:13 ครั้ง, จำนวนวันของการเดินทาง:135 วัน จำนวนประเทศที่ได้ไปเยือน 10 ประเทศดังต่อไปนี้:

  1. ประเทศที่ค่อนข้างมีจำนวนครั้งในการเยือนที่สูง:อินเดีย (4 ครั้ง), ใต้หวัน (3 ครั้ง), จีน(6 ครั้ง), ไทย (2ครั้ง),
  2. ประเทศที่มีการเยือนเป็นบางครั้ง:รัสเซีย(2 ครั้ง), ฟินแลนด์, เอสโทเนีย
  3. ประทศที่ได้ไปเยือนเป็นครั้งแรก:เบราลุส, ลิทัวเนีย, ลัตเวีย

สถิติผลรวมทั้งหมดของ 54 ปีที่ผ่านมา:จำนวนครั้งการเดินทางไปทำงานต่างประเทศ 375 ครั้ง, จำนวนประเทศที่ได้ไปเยือน 73 ประเทศ, จำนวนวัน 4,238 วัน (11 ปี +223 วัน)

[สถานที่ติดต่อ]:สำนักงานวิจัยคุณภาพคาโน่ (KQRO) เมืองทามา จังหวัดโตเกียว,
Fax: 042-373300 1-2800 

โนริอากิ คาโน่, ศาสตราจารย์เกียรติคุณมหาวิทยาลัยTokyo University of Science,
e-mail: kano_n@kqro.jp
เลขา:โยโกะ โอยามะ,  e-mail: oyama_y@kqro.jp

ระบบการผลิตแบบลีน  คือ

ระบบการผลิตที่มุ่งเน้นให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยการขจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการ และเพิ่มคุณค่าให้แก่ผลิตภัณฑ์ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ให้ลูกค้าเกิดความ     พึงพอใจสูงสุด  โดยทั่วไปเราจะแบ่งความสูญเปล่าออกเป็น 8 ประเภท ดังนี้    

  1. Defect :  ตำหนิหรือข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นบนผลิตภัณฑ์
  2. Over Production :  การผลิตมากเกินความจำเป็น
  3. Waiting :  การรอคอย
  4. Not Utilized Employee : การไม่ใช้ประโยชน์จากตัวพนักงานอย่างเต็มที่
  5. Transportation : การเคลื่อนย้าย ขนย้าย
  6. Inventory :  สินค้าคงคลัง
  7. Motion : การเคลื่อนไหว
  8. Excess Processing : กระบวนการที่มากเกินจำเป็น

ประโยชน์ของการทำลีน กล่าวโดยสรุปได้ดังนี้

  1. ทำให้กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่น สามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้เป็นอย่างดี
  2. ทำให้สินค้าคงคลังมีจำนวนลดลง  การไหลของงานดีขึ้น  ส่งผลให้ระยะเวลานำ (Lead Time)       ในการผลิตและการส่งมอบลดลง สามารถตอบสนองทั้งด้านปริมาณและเวลาที่ลูกค้าต้องการได้อย่างรวดเร็ว
  3. ทำให้ต้นทุนการผลิตลดลง เพิ่มความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจให้ดีขึ้น
  4. เพิ่มมุมมองและความสามารถของบุคลากรในการแก้ไขปัญหาและการปรับปรุงงาน

กรุณาคลิกที่หัวข้อย่อยเพื่อดูรายละเอียด

Quality Control Circle : QCC

เป็นการควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่มการควบคุมคุณภาพ คือ การบริหารงานด้านวัตถุดิบ ขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือข้อกำหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้

ประโยชน์ที่ได้รับ

  1. เพื่อพัฒนาพนักงานหน้างานให้มีความเก่งมากขึ้น
  2. สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ อยากคิด
  3. พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทตัวเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนาเพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน
  4. เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐานการทำงานของพนักงานให้สูงขึ้น
  5. ช่วยให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

ช่วยแบ่งเบาหน้าที่งานจากหัวหน้า ทำให้หัวหน้ามีเวลาทำงานด้านอื่นเพิ่มขึ้น


ไคเซ็น คือ

การปรับปรุงให้ดีขึ้น (อย่างต่อเนื่อง) เป็นปรัชญาการทำงานและการใช้ชีวิตของชาวญี่ปุ่น ว่าต้องทำอะไรให้ดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันอยู่ตลอดเวลา การปรับปรุงแบบไคเซ็นนี้เป็นการปรับปรุงแบบเล็กๆน้อยๆ ค่อยเป็นค่อยไป ซึ่งทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมได้ทั้งการให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ และการลงมือกระทำให้เกิดขึ้นได้จริง 

ที่มาของความคิดในการทำไคเซ็น อาจจะมาจาก

  • การใช้ความรู้ โดยอ้างอิงทฤษฎี กฎ หลักการสำคัญ เทคนิค หรือเครื่องมือต่างๆ  (หลักการที่โดดเด่นของไคเซ็น คือ การเลิก-ลด-เปลี่ยน หรือทางฝั่งตะวันตกนิยมใช้ E-C-R-S)
  • การใช้จินตนาการ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
  • การลอกเลียน เลียนแบบ เป็นต้น

กิจกรรมไคเซ็น เป็นกิจกรรมที่ทำให้เกิดการปรับปรุงขึ้นอย่างมากมายในองค์กร ถือเป็นกิจกรรมที่ขาดเสียมิได้ ปัจจุบันมีตัวอย่างไคเซ็นดีๆจากหลายองค์กรนำเผยแพร่ออกสู่สาธารณชนมากมาย ยังประโยชน์ให้เกิดขึ้นกับตัวพนักงานและองค์กรเป็นอย่างยิ่ง

ประโยชน์ของการทำกิจกรรมไคเซ็น

  1. ทำให้เกิดการปรับปรุงขึ้นในทุกๆจุดขององค์กร ส่งผลให้คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบความปลอดภัย ขวัญกำลังใจ สิ่งแวดล้อม ฯลฯ ดีขึ้น
  2. เพิ่มโอกาสที่จะทำให้องค์กรเป็นผู้นำทางธุรกิจ หากมีการปรับปรุงที่โดดเด่นและมีความแตกต่าง
  3. ยกระดับความสามารถของบุคลากรให้เก่งขึ้น จากการได้ฝึกมองปัญหา ได้คิด และได้ลงมือปฏิบัติ

ไคเซ็นในสำนักงาน

ผมได้มีโอกาสไปบรรยายไคเซ็นในส่วนของสำนักงานบ่อยๆ  การบรรยายแต่ละครั้งก็จะให้ผู้เข้าอบรมลองเขียนไคเซ็นงานของตัวเองออกมาด้วย แต่หลายครั้งพบว่าคิดกันไม่ค่อยออก ที่คิดออกเขียนได้ก็เป็นเรื่องเล็กๆน้อยๆ จำพวกติดป้าย แขวนป้าย   อันที่จริงการปรับปรุงเล็กๆน้อยๆเหล่านี้ก็ถือเป็นไคเซ็นที่ดี  แต่หากเรามองเนื้องานได้ละเอียดขึ้น ตระหนักรู้ปัญหาในการทำงานมากขึ้น สิ่งที่จะนำมาปรับปรุงก็ย่อมจะส่งผลดีต่องานของเรามากขึ้นตามไปด้วย

ความสูญเปล่าในสำนักงานนั้น แท้จริงก็มีไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าส่วนการผลิตหรอกครับ เพียงแต่ความคิดยึดติดว่าต้องทำตามกฎระเบียบ (แบบเดิมๆ) ที่ปฏิบัติกันมา ยังมีอยู่มาก หรือบางครั้งอยากจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแต่ก็ต้องไปคุยกับนายหลาย ๆ คน ต้องผ่านผู้บริหารอนุมัติ และความยุ่งยากอื่นๆ (ซึ่งไม่น่าจะยุ่ง) อีกร้อยแปดพันประการ ทำให้การปรับปรุงในส่วนของสำนักงานไปได้ช้ากว่าที่ควร

ตัวอย่างความสูญเปล่าในงานสำนักงานนั้นมีอะไรบ้าง  ลองมาดูกัน 

ตัวอย่างความสูญเปล่าในงานสำนักงาน

  1. การแก้ไข ทำซ้ำ
    อาจเกิดจากการที่ไม่ได้ชี้แจงรายละเอียดให้คนทำงานเข้าใจว่าจะต้องทำอย่างไร คนทำก็ไม่ถาม พอทำออกมาแล้วก็ใช้ไม่ได้ ต้องกลับไปทำใหม่  หรือเกิดจากการที่ไม่ได้วางแผน วางรูปแบบกันไว้ก่อน หรือมีความ   ไม่ชัดเจน เข้าใจยาก แต่หลายครั้งก็เกิดจากความไม่รอบคอบ ความสะเพร่าของผู้ทำเอง อาจเป็นงานที่มีความละเอียด ซับซ้อน ซึ่งหากไม่เอาใจใส่อย่างเพียงพอ ไม่คิดหาเครื่องทุ่นแรง หรือหาวิธีที่จะช่วยลดความผิดพลาดเข้ามาช่วยก็จะผิดพลาดได้ง่าย
     
  2. การค้นหา
    หลักๆแล้วก็เนื่องมาจากการไม่ได้ทำ 5ส นั่นเอง ไม่สะสางของที่ไม่จำเป็นออกไป จัดเก็บของไม่เป็นระเบียบ ไม่เข้าที่เข้าทาง ไม่เป็นหมวดหมู่ ไม่ติดป้ายชี้บ่งให้รู้ให้เห็นได้ง่าย เป็นต้น และอย่าลืมว่านอกจากสิ่งของที่จับต้องได้แล้ว บรรดาไฟล์และข้อมูลต่างๆที่อยู่ในเครื่องคอมพิวเตอร์ก็ต้องทำ 5ส ด้วยเช่นเดียวกัน
     
  3. การรอคอย
    ที่พบกันเป็นประจำก็เรื่องรอเซ็นนี่ล่ะครับ หัวหน้าไม่เซ็น งานก็ไปต่อไม่ได้ บางครั้งรอกันเป็นวันๆ เลยทีเดียว ส่วนคนเซ็นก็มีอะไรมาให้เซ็นเยอะเหลือเกิน งานก็มากมาย ต้องไปนู่นไปนี่ เวลาอยู่โต๊ะมีน้อย น่าเห็นใจทั้งสองฝ่ายครับ (จึงต้องทำไคเซ็นไง !)  ตัวอย่างอื่นๆ ก็เช่น อุปกรณ์ไม่เพียงพอต้องรอคิวกันใช้งาน  หรือคนนั้นคนนี้ไม่มา งานก็เลยติดขัดทำอะไรต่อไม่ได้ เพราะรู้ข้อมูลงานหรือที่จัดเก็บเอกสารอยู่คนเดียว ต้องโทรไปถามกันให้วุ่นวาย  ยังมีเรื่องรออีกเยอะครับ รอคำสั่ง รอผู้เข้าร่วมประชุม  รอกันไปรอกันมา  รอ รอ รอ และรอ
     
  4. การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
    ตำแหน่งการวางสิ่งของต่างๆ ถือเป็นเรื่องสำคัญ  อะไรใช้บ่อย ใช้ไม่บ่อย จะวางตรงไหนให้หยิบใช้ได้สะดวก ไม่ต้องเอื้อม ไม่ต้องก้มต้องเงย เอี้ยวหน้าเอี้ยวหลัง   นอกจากนี้ควรหลีกเลี่ยงการเดินที่ไม่จำเป็นลงด้วย   ตัวอย่างการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น เช่น จะถ่ายเอกสารซักแผ่น แต่ต้องเคลื่อนไหวร่างกาย ดังนี้
    • เดินไปที่กล่องใส่กระดาษ Reuse
    • ก้มลงหยิบกระดาษ  (เพราะกล่องวางอยู่บนพื้น)
    • เดินไปที่ตำแหน่งใส่กระดาษของเครื่องถ่ายเอกสาร (เพราะกล่องดันวางอยู่อีกฝั่งหนึ่งของเครื่อง)
    • พลิกกระดาษเพื่อหงายหน้าที่ถูกต้องขึ้น (เพราะกระดาษไม่ได้หงายหน้าที่ถูกต้องไว้ก่อน)
    • ใส่กระดาษเข้าเครื่อง
    • ฯลฯ
      บางครั้งยังต้องมาแกะลวดเย็บกระดาษออกก่อนอีก หากกำลังรีบๆ อยู่ และต้องมาเสียเวลาแบบนี้ ก็คงต้องบ่นกันหน่อยล่ะ  นี่เป็นตัวอย่างง่ายๆให้มองเห็นภาพ  ลองตรวจสอบที่ทำงานท่านและไคเซ็นดูนะครับ
       
  5. งานหลายขั้นตอน
    เป็นเรื่องที่ทำให้หลายคนหงุดหงิดรำคาญใจไม่น้อยทีเดียว เห็นด้วยไหมครับว่าหลายๆงานที่เราทำกันอยู่นั้นขั้นตอนมันเยอะซะจริงๆ น่าจะลดๆลงได้บ้าง   แบบฟอร์มบางอย่างก็ไม่รู้จะเขียนไปทำไม แต่ไม่เขียนก็ไม่ได้ บอกต้องทำตามระบบ (ระบบก็เกิดจากคนนี่แหละ แล้วทำไมจะแก้ไม่ได้)   บางงานผู้เกี่ยวข้องก็เยอะซะเหลือเกิน ต้องส่งให้พิจารณากันหลายขั้นตอน  กว่าจะฝ่าด่าน 18 มนุษย์ทองคำได้ เสียเวลาไปหลายวัน ตามกันซะเหนื่อยใจ
    ผมแนะนำให้ใช้หลัก  E-C-R-S ครับ โดยเฉพาะ Eliminate กับ Combine  ขั้นตอนไหนยกเลิกได้ ยุบรวมกันได้ ลองพิจารณากันดูให้ดี  ถ้าตั้งใจและเปิดใจที่จะเปลี่ยนแปลง รับรองว่าปรับปรุงได้แน่นอนครับ
     
  6. งานซ้ำซ้อน
    ที่หน้างานการผลิตของโรงงานแห่งหนึ่ง พบว่ามีการบันทึกข้อมูลเดียวกันลงในสมุดสองเล่ม พอลองนำสมุดสองเล่มนั้นมาเปรียบเทียบกันดู พบว่าข้อมูลที่บันทึกซ้ำกันซะเป็นส่วนใหญ่  ถามไปถามมาได้ความว่า ที่จริงแล้วเล่มนึงเป็นของแผนก QC  ส่วนอีกเล่มนึงเป็นของแผนกผลิต  เมื่อใครได้ข้อมูลมาก็ต้องลงบันทึกทั้งในสมุดของแผนกตัวเองและสมุดของอีกแผนกหนึ่งด้วย  เลยแนะนำให้คุยกันว่าจะสามารถจดบันทึกรวมเป็นเล่มเดียวกันได้หรือไม่  นี่เป็นตัวอย่างงานซ้ำซ้อนที่พบได้ทั่วไปในส่วนของการผลิต 
    ส่วนสำนักงานเองก็ไม่ต่างกัน ยกตัวอย่าง เช่น เลขาที่ทำหน้าที่จดบันทึกการประชุม ได้จดบันทึกรายละเอียดการประชุมลงในสมุดจด หลังจากนั้นจึงนำไปคีย์ลงคอม แล้วส่งเมลให้ผู้เข้าร่วมประชุม กรณีนี้หากนำโน้ตบุ๊คเข้ามาพิมพ์ในห้องประชุมเสียเลยตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องทำงานถึงสองครั้ง    สำหรับงานที่มีวัตถุประสงค์เดียวกันก็ควรจะมีผู้รับผิดชอบและวิธีการจัดการที่เป็นมาตรฐานเพียงหนึ่งเดียว ไม่ใช่รับผิดชอบกันหลายคน หลายมาตรฐาน หลายรูปแบบ หรือต่างคนต่างทำ บางทีไม่รู้กัน ก็ทำซ้ำซ้อน เสียเวลา และเปลืองทรัพยากรโดยใช่เหตุ  บางครั้งอาจพาให้ทะเลาะกันได้อีกต่างหาก
     
  7. อุปกรณ์ขัดข้อง
    ลองจินตนาการดูว่า หากเราเปิดเครื่องคอมขึ้นมาในตอนเช้าเพื่อจะเริ่มทำงาน แต่หน้าจอดันไม่ขึ้นโดยไม่ทราบสาเหตุ หรือกำลังพิมพ์งานอยู่ดีๆ หน้าจอก็ค้างไปซะเฉยๆ กดอะไรก็ไม่ขยับเขยื้อน หรือจะส่งอีเมลแต่ก็ส่งไม่ได้ ฯลฯ  เหตุการณ์เหล่านี้คงทำให้หงุดหงิด อารมณ์เสียไม่ใช่น้อย … ฮึ่มๆ !! @%&##* 
    ไม่เฉพาะแต่กับเครื่องคอมพิวเตอร์เท่านั้นที่เมื่อขัดข้องแล้ว ทำให้งานติดขัดชะงักงัน (รวมทั้งอารมณ์เสียด้วย)  แต่อุปกรณ์สำนักงานอื่นๆ เช่น เครื่องถ่ายเอกสาร โทรสาร เครื่องพิมพ์ ฯลฯ เหล่านี้ หากต้องการใช้ แต่เกิดขัดข้องขึ้นมาก็คงให้ผลไม่แตกต่างกัน  ดังนั้นการใช้งานอุปกรณ์สำนักงานอย่างถูกวิธี  การดูแลรักษาอย่างถูกต้องและสม่ำเสมอ รวมทั้งปรับปรุงเพื่อลดการขัดข้อง จึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยในการจัดการงานสำนักงาน
     
  8. จัดเก็บมากเกินจำเป็น
    ฝ่ายที่เป็นผู้รับผิดชอบห้องเก็บ Spare Part  ของหลายโรงงาน มักได้รับนโยบายให้ลดปริมาณ Stock ลง  ผมเคยลองสอบถามมูลค่าของของที่เก็บในห้อง Spare Part  แต่ละที่ที่มีโอกาสเข้าไปเยี่ยมชม พบว่าบางแห่งมีมูลค่าสูงจนน่าตกใจ เป็นหลักสิบล้านก็มี แถมมี Dead Stock เพียบ  ในขณะที่ของบางอย่างหากต้องการใช้ กลับไม่มีให้เบิก ???
    แม้ว่าของที่จัดเก็บในสำนักงานจะมีมูลค่าน้อยนิดเมื่อเทียบกับฝ่ายโรงงาน แต่ก็เป็นต้นทุนจมที่ไม่ควรมองข้าม ไม่ว่าจะเป็นสมุด ดินสอ ปากกา แผ่นซีดี หรือกระดาษขนาดต่างๆ ฯลฯ เหล่านี้ควรมีปริมาณการจัดเก็บที่เหมาะสม  ควรกำหนดระดับ Max - Min  และจุดสั่งซื้อหรือรอบเวลาสั่งซื้อเสียให้ชัดเจน  นอกจากสิ่งของที่ซื้อหามาจากภายนอกแล้ว พวกแบบฟอร์มที่ใช้กันภายในก็ไม่ควรถ่ายเอกสารเก็บไว้มากๆ  เพราะหากต้องการเปลี่ยนแปลงขึ้นมา ก็ต้องรอให้แบบฟอร์มเก่าหมดก่อน หรือไม่ก็ต้องทิ้ง นับเป็นความสูญเปล่าอย่างยิ่ง  นอกจากนี้ควรกำหนดอายุการจัดเก็บเอกสารต่างๆให้พอเหมาะพอสมด้วย ครบอายุแล้วก็จัดการสะสางเสียให้เรียบร้อย
     
  9. การตรวจสอบ
    เคยได้ยินผู้จัดการบางคนบ่นลูกน้องตัวเองว่า ทำงานผิดอยู่เรื่อย จึงต้องตรวจสอบงานก่อนส่งออกจากแผนกทุกครั้ง งานตัวเองก็เยอะ แต่จะปล่อยไปก็ไม่กล้า  ยิ่งเกี่ยวกับตัวเลขยิ่งกังวล  พอตรวจทีไรก็เจอที่ผิดทุกที  ทำให้ไม่มั่นใจเข้าไปใหญ่  คนตรวจก็เบื่อ ! คนทำก็เซ็ง ! 
    การตรวจสอบไม่ใช่งานที่มีมูลค่าเพิ่ม ถ้าทำให้ถูกต้องเสียตั้งแต่แรกก็ไม่จำเป็นต้องตรวจสอบ หรืออย่างน้อยผู้ทำก็ควรจะตรวจสอบงานที่ตัวเองทำ ไม่ใช่ข้าทำ เอ็งตรวจ แบบนี้งานก็ไม่ไปไหน ตรวจแล้วแก้ ๆ  อยู่ร่ำไป

ยังมีความสูญเปล่าอีกมากทั้งในส่วนของสำนักงานและฝ่ายผลิต สำหรับสำนักงานนั้นมีเครื่องมือหลายตัวที่ช่วยให้เรามองเห็นความสูญเปล่าของงานที่ทำได้ชัดเจนขึ้น ทำให้ไคเซ็นงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การใช้แผนภูมิวิเคราะห์ขั้นตอนการไหลของงานธุรการ,  การใช้ Brown Paper Analysis หรือ Makigami  เป็นต้น   แต่อย่าไปยึดติดกับเครื่องมือให้มาก หลักการคือ ทำอย่างไรให้เรามองเห็นระบบงานที่ทำทั้งหมดแบบเข้าใจได้ง่ายๆ ตรงกันทุกคน สามารถระดมสมองเพื่อคิดไคเซ็นดีๆออกมาได้เยอะๆ  ถ้าทำได้ตามนี้จะใช้วิธีไหนก็แล้วแต่ถนัดเลยครับ 


5ส

เป็นห้าคำย่อของการปรับปรุการทำงานในประเทศญี่ปุ่น Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu และ Shitsuke  หรือในภาษาไทยที่เรียกกันว่า สะสาง สะดวก สะอาด สร้างมาตรฐาน และสร้างวินัย

5ส เป็นกิจกรรมปรับปรุงการทำงานของพนักงานด้วยตนเองอย่างหนึ่งได้แก่การดำเนินการตามหลักการ  สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะและสร้างนิสัย  ในสถานที่ทำงานของตนเองทำให้บริษัทมีพนักงานที่มีระเบียบวินัยจากจิตสำนึกของเขาเอง ทำให้สถานที่ทำงานสะอาด เป็นระเบียบเรียบร้อย มีความสวยงาม มีความปลอดภัย ลดความสูญเปล่าในการทำงาน คุณภาพของงานและคุณภาพสินค้าดีขึ้น

ประโยชน์ของ 5ส

5ส มีคุณค่าในการพัฒนาคนให้ปฏิบัติกิจกรรมจนเกิดเป็นนิสัยที่ดีมีวินัย อันเป็นรากฐานของระบบคุณภาพเพราะเป็นกิจกรรมที่ฝึกให้ทุกคนร่วมกันคิด ร่วมกันทำเป็นทีม ค่อยเป็นค่อยไปไม่ยุ่งยาก ไม่รู้สึกว่าการปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบวินัยเป็นภาระเพิ่มขึ้นอีกต่อไป ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การดังต่อไปนี้

(1) สิ่งแวดล้อมในการทำงานดี เป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจให้แก่พนักงาน
(2) ลดอุบัติเหตุในการทำงาน
(3) ลดความสิ้นเปลืองในการจัดซื้อวัสดุเกินความจำเป็น
(4) ลดการสูญหายของวัสดุ เครื่องมือ และอุปกรณ์ต่างๆ
(5) พื้นที่การทำงานเพิ่มขึ้นจากการขจัดวัสดุที่เกินความจำเป็นออกไป
(6) เพิ่มความสะดวกและรวดเร็วในการทำงานมากขึ้น
(7) สถานที่ทำงานสะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อยสร้างความประทับใจให้เกิดขึ้นกับลูกค้า
(8) พนักงานมีการทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น
(9) สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของต่อองค์การของพนักงาน


กรุณาคลิกที่หัวข้อย่อยเพื่อดูรายละเอียด

Monodzukuri

สาระสำคัญ

Monodzukuri เป็นการผลิตในวิถีญี่ปุ่น ที่ใส่จิตวิญญาณสร้างคุณค่าการผลิต เพื่อให้มีผลิตภัณฑ์ ที่เป็นเลิศ  และยังรวมถึงความสามารถการปรับปรุงอย่างตลอดเวลาของกระบวนการและระบบการผลิต

Monodzukuri เป็นการผสมผสานของคำว่า การออกแบบ (Design) ผลิตภัณฑ์ (Product) ความเชี่ยวชาญ (Expertise) เทคโนโลยี (Technology)  วิทยาศาสตร์ (Science) ซึ่งถือว่าเป็นระบบ หรือเครื่องมือเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

การจะเกิด Monodzukuri อย่างแท้จริง เห็นผลเป็นรูปธรรมได้นั้น ต้องการพัฒนาบุคลากร ในแบบ Monozukuri  ซึ่งจะเน้น 3 มิติของการพัฒนาคือ

  • ทางด้านทักษะ คือ การปฏิบัติงาน หรือความสามารถทางเทคนิค... เทคนิค   และทักษะ  ระดับสูง  ซึ่งต้องมีเทคนิค และทักษะ ในระดับที่สูง ใช้ประโยชน์ใน Monodzukuri
  •  ร่างกาย คือ บทบาทหน้าทื่  ...การแก้ไขปัญหา   ซึ่งเป็นความร่วมมือกับคนรอบข้าง ทำการแก้ไขปัญหา ที่เกิดขึ้นในที่ทำงาน
  • และหัวใจ คือ ความตระหนัก...จิตสำนึก Kaizen  โดยแสดงถึงไม่พึงพอใจกับสภาพปัจจุบัน มีจิตใจพัฒนาอยู่เสมอ และดำเนินการลงมือทำจริงจัง

การนำไปใช้กับองค์กร

มีการพัฒนาพนักงาน 4 ระดับ

  • ระดับพนักงาน...      ทำงานโดยมีจิตสำนึกด้านคุณภาพ
  • ระดับหัวหน้าทีม...    สร้างพื้นฐานการทำงาน บรรยากาศของที่ทำงาน 
  • ระดับหัวหน้างาน...    จัดระเบียบสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน 
  • ระดับผู้จัดการส่วนผลิต...  ปฏิบัติงาน บริหารที่ทำงาน 

Monodzukuri


ข้อมูลอยู่ในระหว่างการจัดทำ

ข้อมูลอยู่ในระหว่างการจัดทำ

ข้อมูลอยู่ในระหว่างการจัดทำ